Цікаво

Стратегія «Ніша»

Не є секретом, що вибір оптимальної стратегії є критичним для успішної діяльності підприємства. Однак, як правило, у більшості українських малих та середніх компаній відсутній формальний процес стратегічного планування. Для вибору шляхів розвитку такі компанії використовують так званий метод “органічного розвитку” – наприклад, перед здійсненням значних інвестицій нові бізнес-ідеї тестуються шляхом обережного експериментування, обсяг виробництва існуючих продуктів регулюється наявним попитом, нові продукти та напрями бізнесу з’являються як наслідок отримання додаткового замовлення від існуючих партнерів, досить часто поява нових напрямів бізнесу зумовлюється наявністю надлишкових, не задіяних в основному бізнесі активів, зокрема нерухомості.

Такий підхід має багато позитивних сторін, адже, на відміну від формального стратегічного планування, він вимагає мінімальних витрат часу та тісно прив’язаний до специфіки місцевого ринку. Однак шлях “органічного розвитку” має i свої недоліки, зокрема, на відміну від формального стратегічного планування, він оминає етап серйозного аналізу змін у зовнішньому середовищі та сильних i слабких сторін компанії i спирається, переважно, на інтуїтивне уявлення власників про тенденції розвитку ринків. 3 іншого боку, “органічний ріст” з поступовим нарощуванням потужностей та обережним освоєнням нових ринків, як правило, коштує дорожче компанії та, відповідно, її власникам. I це не дивно – уникаючи значних інвестиційних ризиків, компанія автоматично підвищує вартість капіталу, яким вона користується. Тому серед можливих альтернатив до тактики такого “органічного розвитку” ми рекомендуємо розглядати тактику “стрибка”, яка передбачає прискорене освоєння інвестицій i швидку реалізацію поставлених завдань щодо розвитку. Порівняння альтернативних фінансових сценаріїв та оцінка відповідних ризиків дозволить менеджерам прийняти зважене рішення. Можна впевнено стверджувати, що з прискоренням росту конкуренції (зокрема, міжнародної, в міру “освоювання” іноземними компаніями українського ринку) роль аналізу та прогнозування у виборі шляхів розвитку бізнесу зростатиме.

Майкл Портер, який є визнаним класиком стратегічного планування, у своїй фундаментальній праці “Конкурентні переваги компанії” виділив стратегію нiшовоi спеціалізації поряд з двома іншими типовими стратегіями – стратегією цінового лідерства та продуктової диференціації.

Далі – декілька слів про типові стратегії. Так, цінове лідерство передбачає можливість компанії пропонувати товар за найнижчою на ринку ціною. Втілення такої стратегії, як правило, вимагає наявності ексклюзивних угод з постачальниками та дистрибуторами, значно більших від конкурентів виробничих потужностей. Компанії,  які сповідують продуктову диференціацію, на відміну від цінового лідерства, пропонують свій товар за достатньо високою ціною, роблячи наголос на якості своєї продукції. Це вимагає від них значних інвестицій – у формування запасів якісних матеріалів та комплектуючих, наукові розробки та маркетинг.

Очевидно, що втілення стратегії цінового лідерства та продуктової диференціації потребують значного фінансування та значних масштабів ведення бізнесу, тому вони мало підходять для малих та середніх компаній. Водночас, нiшова спеціалізація може бути успішною i без залучення значного капіталу, за умови, коли компанія сконцентрується саме на її реалізації та вдало використає свої конкурентні переваги. Втілення нiшовоi стратегії передбачає обслуговування певного сегменту ринку, певної території та (або) пропозицію специфічного вузького асортименту товарів та послуг своїм клієнтам за прийнятною, але дещо вищою від конкурентів ціною.

Універсального “рецепту”, який дозволить вибрати вдалу нішу, звичайно. не існує. Однак у цій статті ми спробуємо сформулювати загальні підходи для вибору вдалої нiшовоi стратегії.

Насамперед, власникам та менеджерам слід переглянути існуючий бізнес з огляду на потенційні конкурентні загрози та наявність фінансових ресурсів. Варто мати на увазі, що з приходом “великих гравців” насамперед постраждають ті товари та ринки, на яких конкурентна перевага компанії є незначною. Добрим індикатором для виявлення групи таких товарів є визначення типу конкуренції та прийняття рішення покупцем про покупку. Якщо конкуренція щодо певного товару є насамперед ціновою, а компанія не володіє можливостями запропонувати додатковий набір супутніх послуг (наприклад, безкоштовна доставка, сервісне обслуговування тощо) тобто – “диференціюватися”, то це вказує на те, що від даної позиції, напевно, рано чи пізно доведеться відмовитися.

До найбільш конкурентновразливих товарів та послуг варто застосувати політику “збору вершків” – пропонувати ix за достатньо високою ціною та інвестувати мінімальні ресурси у ix просування. Отримані внаслідок цього додаткові прибутки необхідно буде реінвестувати у виробництво та маркетинг добре захищених, унікальних пропозицій. Така політика вестиме до звуження асортиментного ряду, що дозволить вивільнити та сконцентрувати ресурси компанії на тих ділянках, які мають перспективу вижити в умовах загострення конкурентної боротьби.

Можна впевнено стверджувати, що з прискоренням росту конкуренції роль аналізу та прогнозування у виборішляхів розвитку бізнесу зростатиме. Аналізуючиіснуючітенденції’ та враховуючи досвідПольщі, Словаччини та Чехії; можна з впевненістю сказати, що серед малих та середніхпідприємств у бізнесі втримаються лише mi, які вдало визначать свою нішу на ринку.

Подібний підхід варто застосувати i до сегментів ринку, які в даний час обслуговує компанія. Наявність налагодженої системи управлінського обліку дозволить отримати дані про реальну прибутковість продажів для тих чи інших груп клієнтів. Практика показує, що лише незначна кількість покупців генерує значні прибутки для компанії (i що не кожен “великий” клієнт та масовий сегмент ринку є насправді прибутковим). Щодо найменш прибуткових та перспективних сегментів варто застосувати перегляд цінової політики та асортименту додаткових послуг. Водночас, прибуткові сегменти варто захистити від потенційного “вторгнення” конкурентів, вивчаючи потреби клієнтів та диференціюючи набір послуг для них.

Після перегляду асортименту та ринків, які обслуговує компанія, необхідно звернути увагу на такий показник, як операційна ефективність. 3 вибором спеціалізованої нiшi (тобто унікального набору товарів та сегментів ринку, на яких вони продаватимуться), менеджери та власники матимуть можливість скласти перелік ресурсів, необхідних для втілення стратегії з найменшими витратами. Зокрема, варто буде переглянути з огляду на подальшу потребу, наявне обладнання, запаси матеріалів та комплектуючих, існуючі угоди з постачальниками та дистрибуторами, потребу у кредитних ресурсах. Окремим важливим питанням є здатність персоналу компанії втілювати нову стратегію. Останнім кроком до переходу до нiшовоi спеціалізації має бути формування та втілення плану реструктуризації підприємства, який охоплюватиме фінансові, технологічні та організаційні виміри функціонування бізнесу.

Як було сказано вище – стратегія нiшовоi спеціалізації дозволяє продовжувати успішно працювати навіть невеликим компаніям за умов гострої конкурентної боротьби. Однак, для вибору своєї добре захищеної нiшi керівникам та власникам підприємства варто переглянути процедури пошуку шляхова розвитку бізнесу, звернути увагу на тенденції розвитку економіки та проаналізувати існуючий стан компанії з точки зору перспектив найближчого майбутнього.


АВС консалтинг – твоє успішне рішення!

Наші експерти допомагають:

– із написанням та поданням заявок на грантові конкурси;

юридичні консультації та оформлення документів;

сертифікація продукції та виробництва по ISO, HACCP, Organic

організація виробництва, фінансового та бухгалтерського обліку,

пошуку спеціалістів та роботи.


КОНТАКТИ

Tel/mess. – +38099507 67 09  www.xocp.kh.ua, e-mail:xocp@ukr.net

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься.